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羅森中國張晟:社區零售的未來和存在的一些坑

來源: 浪潮新消費 整理:黃斯理 2020-06-02 17:23

疫情期間,涉及到消費者高頻剛需的場景,變得異常重要,比如社區便利和到家服務等業態,最近都經歷了新一輪的變革和增長。

這塊也是頭部力量和新勢力重點進擊、角逐的主戰場,既有像羅森、全家這樣經過長時間積累、驗證,開始向周邊區域重點發力,也有便利蜂、瑞幸這樣通過數據化、系統化,以期圈定一塊未來的大市場。

而剛過去的5月,也讓線下充滿了戲劇化和隱喻,先是瑞幸被踢退市,然后是便利蜂宣布獲得累計15億美元融資,另外一旁,傳統社區零售的巨頭,還是再以不快不慢的速度繼續耕耘。

那么,走到這個時機節點,我們該如何思考零售業所要構建的核心壁壘,怎么看不同模式、路徑下的打法和坑?抓住新客群的關鍵是什么?

近日,浪潮新消費主辦的“大浪淘沙·2020新消費進化者峰會”上,羅森中國董事、副總裁張晟,圍繞這些問題做了近一個小時的深度分享。

羅森中國董事、副總裁張晟

作為從事零售、快消品行業20多年的老司機,張晟是上海連鎖經營協會副會長,自2013年進入羅森以來,他推動華東地區門店,從300多家發展到了如今超1500家,增幅連續3年達30%以上,實現了羅森的一個奇跡。

在張晟看來,不論是鮮食、裝修,還是系統、數據,都只是經營工具,社區零售必須要具備三個標配:產品的精致化,管理的精細化,營銷的精準化。

而在新零售時代,零售企業也要建立起自己的核心生產力,那就是自有品牌+買手制+極致供應鏈。只有基于這些要點,去不斷打磨、迭代,你的業務才能做得更穩,更好。

面對未來的行業變化,張晟認為,如何讓客群年輕化,是零售業永恒的主題,需要圍繞他們去創造多層的到店理由,F在社區零售有很多互聯網打法,但要Market in,而不是Product out,圍繞實際需求去做技術研發、投入,不然會陷到很多坑。

1 鮮食、裝修、系統、數據等,都只是經營的工具

今天我和大家談一談社區零售的未來和存在的一些坑。

首先,在今年疫情期間,社區零售確實發揮了巨大的作用。之前有很多人都來問我,疫情期間羅森到底做得怎么樣?

我先以羅森便利店的情況跟大家做一個數據分享。

在以前便利店相對能占到優勢的位置,比如交通要道、學校和醫院,它們的銷量都出現了不同程度的下滑。

但在社區這塊,羅森在華東地區實現了30%的環比增長,特別是三、四線城市的增長幅度遠遠大于一、二線城市。以張家港為例,羅森社區便利店的銷量與前一年相比增長了70%-80%,而上海的門店只有10%-20%。

出現這樣的情況,大家更關心的一點便是:社區零售的未來應該怎么搞?

其實羅森從這次疫情逐漸緩過來之后,也在加快布局社區零售。

從我的角度來講,不論是鮮食,裝修,還是線上服務、系統、數據,都可以統稱為經營工具,現在最重要的問題并不是有沒有鮮食,你的門店是第幾代店,系統怎么樣,而是你要具備三個精:

第一,產品的精致化。

第二,管理的精細化。

第三,營銷的精準化。

2產品精致化帶來的機會

到今天,便利店行業已經產生了巨大變化,我有你無的時代已經過去了,現在更重要的是你有我們優,或者我更細分化。

在疫情期間,羅森的鮮食產品中有兩類產品出現了大幅增長。

第一個例子是跟新雅粵菜館合作的盒飯。這個產品剛上市時,就顛覆了便利店盒飯的生態。一般來說,便利店盒飯價格在15-18塊之間,有一些競爭對手還做到了12、13塊,但我們把盒飯價格直接拉升到25塊左右。

但這個產品賣得非常好,我們針對會員體系做了一個大的調研后發現,44%會員復購了新雅粵菜館系列的盒飯,而點單次數達到3次以上。

為何會出現這種情況?我認為關鍵還是產品的精致化,做到了你有我優。大家都做盒飯,但我們很好地還原了這家1926年在南京東路上誕生的老店風味和口感,客戶的黏性也在提升。

所以數據代表過去和現在,并不代表未來,它只是我們的經營工具,驗證做完事后的成效。就像新雅粵菜館的例子,賣得很好,而且客戶黏性很高,價格在其中不是一個特別大的問題。

第二個例子是羅森30天保質期的盒飯,它來源于消費者直接的心聲。我也鼓勵所有的經營者,除了看數據以外,更重要的是到門店里聽聽消費者的心聲。

其實就是我在疫情期間去巡店時,發現了這個需求。當時,我們店員跟幾個社區店的老人提到盒飯的價值,只聽見一個老人說了一句:“你的盒飯再好,但保質期只有36小時、48小時,為了安全,我們現在一周只出來一次!

這些東西是你在數據上無法完全體現的。在得到這個信息以后,我回去就針對社區零售做了一些戰略調整,重點把30天保質期的盒飯推出來。

這塊產品主要是針對哪些人群呢?就是那些在疫情期間希望能逐漸減少出門次數的人,之后果然產品銷量一下子就起來了。

這塊要說明什么?其實我們在做產品精致化的時候,就兩個關鍵,第一是要確保產品的品質,第二是要符合消費者實際的需求。像羅森的梅干菜瘦肉,你如何把30天的盒飯也做到和短期的同樣好吃,當你把它真正做好時,就會擁有不一樣的機會。

同時,我們要知道很多東西是從數據無法體會到的,人們第一時間的心聲和真正的想法,并不一定會表露在你所看到的數據或者系統上。

3 零售業的核心生產力:自有品牌+買手制+極致供應鏈

1、新零售時代的零售業生存法則

在疫情期間,大家會看到一個現象,上海的Costco店每天都會有人在排長隊,搞得政府還要實施限流措施。

為什么很多的店都沒人了,但Costco的店還那么好?歸根到底,是它擁有我一直說的零售業核心生產力的三個部分:自有品牌、買手制和極致供應鏈。

我們必須把這三塊都做好,才能真正地把零售做起來,羅森這幾年也努力在這三塊發力。特別在疫情即將結束的時候,我們要好好反思零售業走到今天遇到的一些狀況,實體零售為什么做得那么辛苦,無非就是少了這三樣東西。

除此以外,很重要一點是我們要在新零售時代下,理解好零售企業的生存法則。

這些年不論是社區零售還是其他形式的新零售,在模式創新上大家都走得很快,但在產品差異化上,我覺得中國企業還有很長的路要走。模式容易被模仿,但我們要記住,牢牢地抓住產品差異化才是自己的。

那產品的差異化來自哪里?核心就是打造極致的供應鏈。

羅森一直把自己做的事情叫做小商圈制造型的零售業,也就是針門店150公里到300公里的半徑范圍以內,進行物流配送和輻射,而不是為了到更遠的地方。

在這個情況下,你才能夠根據各地不同的口味,不斷地做產品的差異化、細分化以及碎片化,把產品真正做好。

2、自有品牌的定位:關鍵是差異化,而不是降低成本

在極致供應鏈中,我們有一個很重要的部分是自有品牌。

我們經常會碰到很多同行說,要通過生產自有品牌來降低成本和提高毛利。從我的角度來講,一直是非常反對這一點的。

自有品牌之所以能做起來,關鍵是它的差異化,而不是為了降低成本,也不是簡簡單單去貼個牌。

所以,羅森在做自己的盒飯、系列、面包等系列自有品牌時,也在不斷地拓展日用品系列,比如說現在在做的男性襪子和女性襪子。

特別是男性襪子,在做之前我們考慮到幾個點:

一是其實并沒有太多地方,可以讓男性買到真正合適自己的襪子。所以,我們在逐步試推一些像竹纖類和防臭類的襪子,通過功能化的差異,來實現自由品牌定位,而不是簡簡單單地只靠降低成本。

二,自有品牌和常規商品永遠是味精和鹽的關系,我們絕對不可以把這兩個比例搞混。一旦搞混了,就會讓企業走向一個萬劫不復的深淵。

3、鮮食工廠≠核心競爭力,必須要有一顆讀懂消費者的心

現在在供應鏈這塊,很多競爭者都會說我們建立了鮮食工廠,建立了什么,所以就怎么樣。但千萬要記住,這只是便利店行業和社區零售中的一個重點。

擁有這些供應鏈的自有工廠,并不代表你就擁有核心競爭力。

你要把鮮食當做便利店和社區零售一個重要的武器時,最重要的是要有一顆讀懂消費者的心,知道消費者心里到底在想什么。

這也對應了我剛才說的,當你看到社區店里不少老人帶著口罩,顫顫巍巍、非常緊張地來買東西。你就要知道對他們來講,就算你的東西再好吃,還是希望能夠減少出門的時間和次數。

當面對這樣的變化時,我們就要想,是否能擁有保質期較長的一個產品系列呢?能否在自己的工廠里面做出這樣的商品?能不能通過冷凍或其它手段把這個產品做好?這些問題才是重要的。

所以關鍵不是擁有了一家廠或者是一個配方,而是我們必須要有一顆去了解消費者到底要什么的心,要做到這樣很難嗎?也不難,但要換位思考。你自己要站在一個消費者的立場上去思考問題,去預見現在消費者需要的東西到底是什么?

羅森從2018年開始建了很多新基地,包括金山基地和江陰基地,我們會根據每個地區的特點,消費者不一樣的要求,生產出不同口味的商品。

但精致化往往和速度、規;敲艿,比如說我們的盒飯廠,基本上都是針對周邊300-500家店鋪,不可能做很大,因為規模效應上去了,便會失去精致化。

所以有一句話羅森在很多場合說過, “不會過快發展,也不會過慢發展!敝袊鱾地區的氣候、文化、歷史、居民收入和生活習慣差距太大,千篇一律的標準化、規;欢ㄋ。

便利店行業,必須是千人千面,這就意味著不能走得過快,這是一件很注重節奏感的事情。

4 如何讓客群年輕化,是零售業永恒的主題

1、給消費者創造三個到店理由

在社區零售這塊,羅森還離不開很重要的一點:營銷的精準化。

羅森這些年在華東地區年增長達到30%,在15-19歲的人群中,受歡迎程度已經連續兩年多是便利店行業NO.1,我們是怎么樣做的呢?

我覺得重點是給消費者來羅森的三個理由。

消費者第一次來的理由是什么?

往往是甜品,因為甜品容易分享,而且能做出差異化。特別在疫情期間,我們做到了一些過住消費者只能去甜品店和咖啡店品嘗的甜品。

另外,我們最近推了一個預約到店取品的功能,推出以后,就把整個華東地區的預約蛋糕存量打爆了,所以甜品對于第一次到店非常重要。

第二是給消費者一個再來羅森的理由。其實無非就是把消費者每天要吃的商品做好,比如烘焙、盒飯、面條等等,從而不斷增加消費者的黏性。

第三是給消費者經常來羅森的理由。我們永遠不能忘了還有一些常規商品,比如說可樂、雪碧、紙巾、牙刷等等。

只有把這三個理由都做好了,我們才能夠把基礎營銷做得更好。

2、圍繞12-19歲人群做的三個“差異”

除了三個理由,隨著近來疫情的影響,我們會發現12-19歲人群的夜生活受到了一定限制,所以就抓住這個生意的好機會,做了三個“差異”。

第一是年齡差,針對12-19歲的人群做了更多的精準營銷。

第二是溫度差,針對0-10度的產品進行強化。

第三是時間差,最近他們更多會在前一天晚上,在社區附近的便利店把明天的早餐買好。所以,我們跟外賣達成了新的合作,結果夜間消費和外賣銷量達到了總銷售的8%-10%,增長非?。

另外,羅森的會員90%以上都是35歲以下的,我們也在和可樂、雪碧等飲料廠家,針對年輕人搞聯合促銷,來增加這些消費者的黏性。

所以,如何通過精準營銷讓客群持續年輕化,是零售業永恒的課題。尤其對于我們便利店企業來說,你必須要營造出良好的銷售氛圍,來推動消費者的認知和復購。

5 社區零售的互聯網打法和存在的一些坑

在今天的互聯網時代,大家都會問我,羅森在數字化上到底做了多少?

不可否認,羅森去年對所有系統進行了一次非常大的調整,讓我們今后能夠走得更好。但在羅森內部也一直強調一句話:過度依賴數字化會有巨大的風險,因為數字只代表過去和現在,不代表未來。

我們要求自己的營銷方案永遠要來自現場,現在羅森的區域經理和部長們,一直都在遠程通過探頭來了解客戶變化和需求。

在互聯網上,我們可能有無限的客流,遇到無限的變化,你可以把新疆甚至國外的消費者都變成你的客戶。

但在社區,我們做的永遠是在家邊上的客人,所以必須認真考慮在IT系統和技術上的投入成本。你所擁有的門店能否消化掉這些成本?

這不外乎就是孫子兵法的一句話:多算勝,少算不勝,何況無算乎。當你一旦沒有仔細地去算這筆錢時,互聯網的投入就會變成一個坑。

還有一點,在互聯網時代,你的技術可能大都是買來的,但今天,社區零售的很多東西都需要自己去研發。

像羅森的掃碼購、到店取,以及預約銷售,都離不開技術研發的這個前提,我們也一直強調自己是Market in,而不是Product out。

Product out就是現有一個技術,有人問你要不要用。而Market in是你發現了消費者和門店的需求,基于這些需求再去做研發,這在概念和行動上,是完全不一樣的。

6 問答:用戶溝通、經營現金流、企業彈性等

問:羅森在線下是怎么建立對用戶的跟蹤,密切溝通與反饋的?

張晟:我們有幾個渠道。

第一,羅森有自己的APP,這里面主要是做數據的采集和分析。

第二,羅森會定期通過一些專業的市場調研公司,根據我們的想法和搜集數據時碰到的一些疑問,制訂對消費者的調查。

我們這些調查并不是針對社區便利店要怎么做,也不是針對羅森要怎么做,更主要的是了解消費者消費習慣的變化。

第三,我們會定期組織員工和領導者們,一起來觀看某些店的遠程監控實況,或者到店里開現場會議。

即便有很多東西可以用數字化模型來做,但消費者很多細小的變化,你是不能僅僅通過數字化模型去感覺、判斷,需要更及時、在場地去觀察。

問:從瑞幸最近的變化,你會有什么樣的思考?你怎么看待這些零售新物種背后的發展路徑?

張晟:便利蜂是我們的同行,它們身上有很多東西是值得我們學習的。

但有一個很大的不同點是:便利蜂以直營為主,而我們以加盟為主。所以,它們有很多大膽的嘗試,是我們不敢去做的,我們不能把加盟店當做小白鼠。

而且我畢竟沒有他們具體的財務數據,瑞幸能看到的更多是它的損益表,而非資產負債表和現金流表。

從我的角度來講,它們投入了那么多錢,其實要知道的是:投進去的錢是做增量還是去補現在的存量?

如果造血能力不夠,單靠輸血的方式做生意是有風險的。所以,我剛才都是用“經營現金流”這個詞,我們必須把投資現金流和經營現金流分開來看,這才能把生意做好。

瑞幸最近出了一些問題,它們暴雷了以后竟然還出現爭相排隊兌換買咖啡的情況。很多人看到這個情況后,跟我說它們有救了,但我的想法是:事件不是這么簡單。

今天的排隊可能會讓加大它們現金流的壓力,為什么?大家都去換咖啡了,可能會產生像銀行一樣的擠兌現象。

所以從我的角度來講,零售行業最主要的是確保自己的經營現金流一直是正的,或者接近正。否則,你很難一直靠輸血做下去,因為零售和互聯網是不一樣的。

在互聯網上,它的成本主要是在團隊,也就是說我們的人員今天可以裁,也可以增加。但實體零售最大的問題是:門店的租金沒有一天是可以跑掉的。

我們羅森在三月份差不多關了100多家店。很多人問我是在干什么?通過關店,我的經營現金流可以變得更好,同時可以把一些設備省下來,在4、5、6月以后,租金出現大幅下降時再去拿店。

所以,現在我們的現金流是很充足的。

在關掉一些可能本來造血能力不太好,蠶食你更多投資現金流的店的同時,你要知道自己還有沒有現金去做后面的一些其它事情,包括是一些變化和調整,這也是做零售一個很重要的點。

問:所以消費企業要有這種很強的伸縮能力,自己要能夠控制這個場?

張晟:一個組織和機構需要有一定彈性,我認為有三點。

第一,過多的標準化以后,企業可能會失去彈性。

第二,如果你沒有資金上的彈性,已經欠了供應商90天的帳期,你可以再要求延長付款嗎?對不起,你的彈性已經沒有了,這也會影響到你和供應商的合作關系。

第三,如果現金不夠,你就很難再去通過關店和開店來調整現金流的彈性。

(來源:浪潮新消費 口述:張晟 整理:黃斯理)

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